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Adquisición de Clientes
El desarrollo de las comunicaciones móviles, la revolución de Internet y la creciente globalización de los mercados mundiales han hecho que el comercio sea más complejo que nunca. Estos factores han ayudado a asegurar que los consumidores disfruten de más opciones y a que aumentes las posibilidades de cambiar rápidamente de un producto o servicio a otro.
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Creando clientes para toda la vida; una entrevista con Kelly Conway y Frederick Reichheld
Me reuní hoy con dos de los principales líderes en el mercado actual de eCRM para tratar de encontrar los conceptos que rodean a la lealtad de los clientes y lo que ésta significa para los líderes comerciales de todo el mundo.
El Sr. Frederick Reichheld es un reconocido autor y pionero en el mercado de la administración de la relación con el cliente, es un constante colaborador de Harvard Business Review y autor del libro The Loyalty Effect. El Sr. Kelly Conway, presidente y director general de eLoyalty. Kelly tiene más de 15 años de experiencia en la dirección de compañías consultoras y como consultor independiente en lealtad. En la actualidad, Kelly es presidente y director general de eLoyalty. Kelly, gracias a ti también por estar ahí, y sé bienvenido.
Sra. Fitzpatrick:
Creo que para empezar esta conversación es necesario preguntarle a ambos ¿qué es la lealtad del cliente? Aunque parece ser una pregunta muy elemental, creo que sus respuestas van a profundizar considerablemente en el tema. Entonces, tal vez tú podrías comenzar y darnos cierto contexto sobre cómo ves la lealtad de los clientes, Fred.
Sr. Reichheld:
Permíteme comenzar esbozando un panorama general. Creo que la lealtad es el sello distintivo de los grandes líderes y que la lealtad de los clientes se da cuando los líderes pueden ayudar a sus empleados a construir relaciones con los clientes correctos: los clientes para los que pueden crear un valor tan consistente que quieran regresar por más y tarde o temprano hacer todos sus negocios con esta compañía.
Sr. Conway:
Coincido con eso. Las compañías que tienen una lealtad alta por parte de sus clientes también son compañías que tienen una lealtad alta de sus empleados, y ésta es resultado del liderazgo que tienen las compañías con un sentido de misión.
A menudo escucho decir: "Bueno, no puedo medir la lealtad que tiene la compañía". Pero es posible medir los efectos de la lealtad. Es posible medir cuál es su nivel de retención. Podemos medir qué porcentaje de las ganancias vienen de sus clientes, qué cantidad de up-selling y de cross-selling se logran, cuál es su tasa de devoluciones. Todas éstas son medidas y mediciones de la lealtad y son generadas por los clientes y los empleados leales.
Sra. Fitzpatrick:
¿Qué opina de las empresas que tratan de dirigir la lealtad? ¿Lo hacen a través de la tecnología? ¿Existe una estrategia comercial? ¿Cuál es su visión acerca de esto?
Es obvio que Internet tiene un enorme impacto y que es una herramienta muy poderosa, generadora de cambios de muy diversa índole, pero las compañías en verdad inteligentes entienden que sólo es parte de la relación total con el cliente. Es un canal. Es una forma de entender y obtener información acerca de sus clientes. Es una forma de agregar valor a la relación con sus clientes, pero funciona en conjunción con todos los demás canales e información que se tiene sobre sus clientes. Es por eso que sólo se trata de una herramienta disponible para trabajar con sus clientes y crear lealtad.
Sra. Fitzpatrick:
¿Y tú tienes algún comentario al respecto, Fred?
Sr. Reichheld:
Concuerdo completamente, aunque yo diría que la Internet ha cobrado mucha importancia.
Actualmente, cada vez más compañías reconocen que el valor que tiene el ciclo de vida de un cliente es la forma correcta de considerar la rentabilidad; tienen incluso analistas que observan muy de cerca los costos de adquisición de un cliente, debido a que éstos se están incrementando. Entonces, cada vez más ejecutivos ven que la lealtad del cliente es vital, y creo que serán más inteligentes al administrarla correctamente.
La otra cosa es que muchas empresas ni siquiera pueden medir las tasas de retención de clientes. Creo que el 15 o el 20 por ciento, como máximo, de las compañías que he visto miden la retención. Con Internet, ya no hay excusa para no hacer un seguimiento de los clientes reiterativos en sus compras, de los prospectos, del porcentaje de penetración. Así que la herramienta está ahí, como un arma. Algunas compañías la van a aprovechar y algunas se van a disparar con ella.
Sra. Fitzpatrick:
Bueno, ahora dígame en qué forma la Internet se vuelve una estrategia. ¿Está acelerando el enfoque en la lealtad? ¿Está siendo tratada en forma independiente? ¿Tiene algún comentario al respecto?
Sr. Conway:
Bueno, la Internet ha tenido una serie de impactos interesantes en toda la relación, la administración y la lealtad del cliente. He oído surgir un término, ser "Amazonado".
Creo que muchas de las compañías tradicionales tienen miedo de que llegue una empresa punto.com que penetre en su mercado y se lleve a sus clientes. Y por eso comienzan a pensar: "¿Qué necesito hacer en cuestión de lealtad de los clientes y de la administración de la relación con el cliente, y qué tiene que ver el canal de Internet con ello? De manera que puedan evitar, si así lo desean, ser "Amazonados".
Sr. Reichheld:
Y la verdad es que existe un grupo de clientes que usted probablemente quiere "Amazonar" puesto que no son el tipo de clientes para los que puede crear un valor y servirles a largo plazo.
La precisión en el enfoque es una de las cosas más importantes cuando se trata de ganar lealtad: ¿cuáles clientes?
Sr. Conway:
Quiero profundizar en el punto de Fred. Creo que es muy importante. Ha insistido una y otra vez acerca de que existe un segmento de clientes en el que usted quiere enfocarse y un segmento de clientes en el que no quiere hacerlo. Eso nos lleva a una noción integral del valor del cliente. Algunas personas podrían llamarlo la rentabilidad del cliente. Otras personas podrían considerarlo como el valor de por vida del cliente, el valor presente del cliente. En realidad no estoy muy seguro de que haya mucha diferencia en la medida que se elija. De hecho, todos ellos son indicadores del valor del cliente.
Lo que veo es que muchas, pero muchas compañías -en realidad, diría que la gran mayoría de éstas- no miden el valor de sus clientes de manera sistemática. Y estoy seguro, como tú lo has visto Fred, de que éste es el punto de apoyo más importante para impulsar al cliente.
Sr. Reichheld:
Estas compañías realizan encuestas de satisfacción y escuchan igualmente a un cliente que tiene un valor neto negativo que a uno que tiene un valor de un millón de dólares, lo cual es un enfoque absurdo para el negocio.
Sr. Conway:
Creo que una de las cosas que veremos que suceden con el tiempo es que las empresas no sólo comenzarán a utilizar la información sobre cómo interactuar con los clientes, también van a ser inteligentes acerca de las estrategias de optimización. La lealtad es como cualquier otro bien. Hay un valor y hay una escasez de recursos implícita en la adquisición de la lealtad. Entonces, ¿qué tantos recursos debo gastar para comprar qué tanta lealtad?
Un método precursor para hacer esto es segmentar a los clientes por su valor y luego definir cuánto cuesta construir y mantener su lealtad.
Sra. Fitzpatrick:
¿Cree que en estos momentos los clientes o las empresas estén pensando en estos términos? En su experiencia con compañías de todo el mundo, ¿éstas están pensando en el valor del cliente; ¿saben cómo medirlo? ¿saben cómo definirlo o es algo de lo cual quizás estamos lejos?
Sr. Reichheld:
Creo que muchas compañías se aterrorizarían si supieran cuán efectivos son ya en este sentido algunos de sus competidores. En la década pasada he estado estudiando a las compañías que tienen niveles enormes de lealtad. Y lo que he descubierto es que estos tipos no sólo son intuitivos. Ellos hacen las mediciones correctas. Clasifican a sus clientes por importancia de acuerdo con su valor actual. Hacen esto en todo el proceso comercial. Capacitan a su personal y los recompensan basándose en el valor del cliente y en las relaciones que son mutuamente benéficas. Han convertido esto en una ciencia.
Pero el hecho es que el 85 ó 90 por ciento de las compañías, podrían seguir midiendo lo que el cliente les hace ganar, o el nivel de retención que tienen, pero hacer ciencia… de ninguna manera.
Sra. Fitzpatrick:
Están muy lejos. ¿También ha visto esto?
Sr. Conway:
Lo he visto y también creo que están ocurriendo algunas cosas. Una es que existe una aceleración en la lealtad. De nuevo, creo que el trabajo de Fred se ha concentrado en cuál es el nivel de conocimiento que hay sobre el impacto económico que tiene la lealtad. Esto ayuda a que los ejecutivos centren su foco de atención.
Sin embargo, el otro problema al que se enfrentan las empresas tiene que ver con la rapidez de los cambios que están ocurriendo. Muchos de nuestros clientes siguen con el proceso y la infraestructura básicos, y aunque creo que los ejecutivos tienen la idea de que hay un valor del cliente, de que se deberían concentrar en los eventos que afectan la retención de los clientes y en que deberían tener estrategias de contacto específicas, siguen tratando con aspectos elementales, por ejemplo, ¿cómo se integrarán a la Internet?
Estamos en un área que tiene una gran complejidad, tanto al nivel estratégico, como operacional y técnico. Es por esto que resulta un gran reto para las empresas.
Creo que esto nos hace pensar de nuevo en lo que dijo Fred sobre el liderazgo y comenzar por definir la visión que tienen las empresas sobre cómo desean tratar a sus clientes. ¿Es esto realmente importante? La cosa más importante, y casi una condición previa, es tener un enunciado que establezca que la lealtad del cliente es importante para la compañía, que vamos a hacer lo mejor para nuestros clientes y para nuestros empleados. Y que partiendo de un sistema de valores se defina cómo vamos a organizar toda nuestra compañía basándonos en lo que significa hacer lo mejor para nuestros clientes, de acuerdo con la rentabilidad adecuada.
Sra. Fitzpatrick:
Creo que en realidad resulta interesante pensar en la lealtad del cliente y del empleado, ya que mi idea es que las empresas no están pensando en estas dos cosas como algo que tiene relación. ¿Tienes alguna opinión al respecto?
Sr. Reichheld:
Sí. Sólo un 40 por ciento de los empleados actuales piensan que la compañía se ha ganado su propia lealtad. Por eso resulta difícil imaginar que se haya ganado la lealtad del cliente; por lo tanto, es necesario pensar en ambas cosas juntas.
Quienes miden esto, quienes entienden todo esto, piensan que si vas a actuar con base en el interés del cliente, la mejor medición posible es la lealtad del cliente.
Las compañías que lo están haciendo bien, como Vanguar Mutual Funds, Enterprise Rent-A-Car y State Farm, cuentan con una rentabilidad asombrosamente buena. Y espero que cada vez más empresas logren entender que la lealtad es la parte medular de su éxito. No sólo es un valor agregado.
Sr. Conway:
Hemos visto que un gran número de empresas en realidad está poniendo a toda su organización del mismo lado de la mesa en el que se encuentran los clientes. Y creo que hay un mensaje firme y sutil en esto. Si usted hace lo correcto para su cliente, es probable que haga lo correcto también para sus empleados.
Sra. Fitzpatrick:
Parecería que las estrategias para estas dos iniciativas están probablemente muy relacionadas o son muy similares. ¿Qué opinan de ello?
Sr. Reichheld:
Cada vez que estableces una relación, ésta vale la pena por la posibilidad de construir un vínculo de lealtad. Es la misma fórmula: tienes que escuchar, tienes que aprender, tienes que crear un valor mutuo y luego explicar qué es lo que tienes y por qué, de manera que puedas empezar un ciclo una y otra vez, y creo que empresas que en realidad están comprometidas con la construcción de relaciones leales. Es muy claro para todo el mundo.
Sr. Conway:
Creo, Julie, que hay un paradigma común que hemos empezado a considerar y utilizar, y el cual dice que en primer lugar necesitas entender lo que en un momento dado resulta único para tu cliente o empleado; lo que es, prácticamente, entender sus circunstancias y necesidades; crear reglas proactivas que impacten de manera positiva a sus clientes o empleados, en particular desde el punto de vista del empleado; ejecutar estas reglas constantemente a través de cada canal.
Este es uno de los aspectos clave de Internet. De manera que si tú vas a Internet, obtendrás la misma respuesta y tratamiento que si tienes una interacción cara a cara o por otro canal, como el Centro Telefónico; ahí está la consistencia. Y, finalmente, la medición funciona. Este es el punto al que Fred regresa constantemente. Las compañías tienen que medirlo y no sólo tener un sentido de misión; tienen que ser rigurosos acerca de estas mediciones y de sus metodologías.
Sra. Fitzpatrick:
Gracias a ambos por su tiempo. Creo que esta práctica ha sido muy valiosa y nos ha dado información muy significativa.
De una u otra forma, prácticamente todos los recursos de la compañía buscan conseguir más clientes; pero piense el beneficio que obtendría si cada buen cliente que haya tenido lo siguiera siendo de por vida. Este es todo el objetivo de la lealtad y espero que haya sido un punto en el que hayamos coincidido en nuestra conversación de hoy.
"Empowerment, comunicación y cultura dentro del Centro de Contacto"
La dinámica de las comunicaciones
en los Centros de Contacto marca la estructura de relaciones
y las jerarquías entre los recursos humanos.
Los problemas con los que se enfrenta un teleoperador
en línea son tan complejos, que su supervisor
y aún más el gerente del Centro de Contacto,
no pueden comprender todo lo que está sucediendo.
Por lo tanto, se ven obligados a delegar, a dar un poder
de decisión que en una dinámica más
estable o en otro sector de la empresa, sería
impensable.
Los que están en la base del organigrama son quienes saben lo que necesitan para realizar su trabajo eficazmente. La autoridad se les delega, no tanto por deseos de hacerlo, sino porque de otro modo sería imposible realizar el trabajo exitosamente. Las jerarquías, funcionalmente, se aplanan y cambian la estructura de relaciones. La delegación es un punto fundamental en el buen desempeño del personal. Pasos para lograr el empowerment 1 - PREPARAR A LA GENTE Cuál es el objetivo, qué tareas deberá desarrollar, qué resultados se esperan y qué poder de decisión tendrá para actuar. La preparación siempre debe ser gradual. 2 - CONFIAR MUTUAMENTE Quien recibe la delegación debe saber que su supervisor lo apoyará, que no le sacará la autoridad a cada paso y que no recibirá maltrato por los errores iniciales. Quien delega debe estar seguro de que ha sido comprendido. 3 - DETERMINAR QUé DECISIÓN DELEGAR Delegar poder de decisión no es fácil, se debe establecer paulatinamente qué tipo de decisiones se delegarán y qué acciones podrán realizarse en forma autónoma, sin ser consultado. El empowerment tiene una inmensa penetración en los Centros de Contacto, a diferencia de otro tipo de organizaciones que aún no se han adaptado al trabajo en células. Sin embargo, aún existen supervisores que suelen capacitar a sus teleoperadores y ponerlos a trabajar en línea en unas pocas horas; después de todo, piensan, ¿qué otra cosa necesita un teleoperador además de un script de telemarketing? Quienes aún piensan así, no han descubierto que la fuerza de una idea es mayor cuando ésta se difunde y se contagia, cuando se contrasta y se confronta con los demás. El trabajo en células, en equipo, agiliza el flujo de información porque todos participan del proceso y lo conocen en detalle de principio a fin. Se logra identificación y compromiso. Una persona que se siente autónoma puede rendir más, pero necesita desarrollar un "criterio" para tomar decisiones. Para ello es preciso crear oportunidades: una persona a la que no se le permite decidir, jamás logrará crear nada y mucho menos un criterio. El entrenamiento previo al lanzamiento de una campaña de telemarketing es ese tiempo de ajustes, pruebas y errores que permiten "tomarle el pulso" a los criterios con los que serán resueltas todas las situaciones que eventualmente puedan desarrollarse. Pero para asegurarse de que el entendimiento de los criterios a seguir sea lógico, no basta con tener buena voluntad o algo de sentido común; se hace necesario un plan de comunicación. Funciones de la buena comunicación interna "El 60 % de los problemas empresariales son
consecuencia de la mala comunicación" El proceso de comunicación interna del Centro de Contacto, constituye el basamento para el intercambio de información para poder realizar el trabajo. La definición de roles, funciones, responsabilidades y objetivos comunes que generan cohesión, dependen del tipo de comunicación establecida entre los protagonistas de la tarea. Las comunicaciones internas se entienden como un conjunto de estrategias y herramientas combinadas e integradas en las que las relaciones interpersonales tienen un papel determinante, con el objetivo de transmitir contenidos coherentes y simplificados. Utilice su plan de comunicación para: |
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| Hoy las empresas se ven obligadas a leer las señales
del mercado y adaptarse rápido a los cambios, esa
es su ventaja competitiva. El Centro de Contacto, es la
entidad de la que surgen los primeros contactos con los
usuarios del producto o servicio. Un teleoperador, un
supervisor, el gerente de un Centro de Contacto, tiene
más contacto cotidiano con la "sensación
percibida" de los clientes que un gerente de producto
o de marketing. El teleoperador es la cara de la empresa,
y para el cliente que está al teléfono para
quejarse, consultar o felicitar, la voz del teleoperador
es la voz de la empresa. El look and feel de la compañía
debe buscarse y retroalimentarse desde su Centro de Contacto.
De allí vemos la importancia de contar con un plan de comunicación, diseñado a la medida de las necesidades de cada programa o campaña, de cada perfil de teleoperador. Requisitos del Plan de Comunicación El mensaje debe ser significativo, para captar la atención.
Entonces, ¿se da cuenta de la importancia de su sistema de comunicaciones? Modelos o tipos culturales El modo en que una organización (el Centro de Contacto) se comunica está en estrecha relación con el modelo o tipo cultural en el que se desarrolla el capital humano. Veamos los cinco modelos culturales básicos en forma esquemática: Paternalista: Cuida que los miembros se sientan bien. Tiene lealtad con la empresa. Existe alta seguridad de trabajo. Ambiente familiar. Típico de los Centro de Contacto de pequeñas y medianas empresas, con muchos años de trayectoria y personal estable. Integrativo: Existe interés por el desempeño individual y grupal. Hay innovación, interconexión y preocupación por el futuro. Se aprende de los errores. Los centros de telemarketing de los ISP y las empresas de vanguardia guardan este estilo. Exigente: Se premian los éxitos individuales, hay competencia interna. La seguridad laboral está vinculada al desempeño. Se juzga por la productividad. Se pone énfasis en los resultados. La retribución está vinculada a los resultados. Los centros de televenta son un claro ejemplo. Apático: Se rige por reglas y procedimientos. Prudencia en la administración. La organización no cambia, ni innova. Muchos organismos estatales se manejan dentro de este esquema. Anímico: Hay ausencia de objetivos y normas. Incertidumbre y confusión, sensación de deriva. Decisiones irracionales, intrigas, "radio pasillo". Poca seguridad laboral. |
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| Â |
| Seguramente usted ya habrá identificado el modelo
en el cual trabaja, también puede haber encontrado
en convivencia características de distintos modelos.
La pregunta que debe hacerse es ¿cuál es
el modelo que quiero para mi Centro de Contacto? Empiece
por comprender qué tiene y por qué, y luego
haga una lista de qué desea lograr y cómo
lo hará.
Comunique bien, delegue, revise sus modelos cuantas veces sea necesario. Obtenga un feedback del sistema y realice su trabajo desde una perspectiva competitiva. Involucre a todo su personal en el trabajo. El quehacer en un Centro de Contacto, con el tiempo puede volverse reiterativo, esquemático y desmotivador. Uno de los modos de lograr que cada uno, no sólo se sienta parte del negocio sino que, además, aporte en él su creatividad, talento y buenas ideas, es lograr ese "mix" tan preciado entre las buenas relaciones interpersonales y la facilidad de comunicación y cooperación por múltiples vías. |
Por una cultura de protección informática
La creciente amenaza de los virus informáticos y la falta de cultura acerca del tema han provocado enormes pérdidas monetarias, de productividad y de datos en todo el mundo. Tan sólo en el año 2000 los ataques de virus generaron pérdidas por $17.1 billones de dólares. Por ello, actualmente la seguridad en los sistemas de información y de cómputo se ha convertido en uno de los problemas más grandes desde la globalización de Internet.
Las amenazas se presentan de formas muy diferentes. Además, de la amenaza interna o de fuentes externas como los hackers y los virus, el tráfico de comunicaciones de datos, sonido o imagen están expuestos también al riesgo en el tránsito entre una organización y otras partes.
Aunque desafortunadamente aún no existe seguridad total para los sistemas informáticos, es fundamental que las empresas adopten una cultura de protección informática de manera más seria. Según una encuesta conducida por el Chicago Tribune para su sección tecnológica, menos de la mitad de las compañías realizan las supervisiones rutinarias de seguridad; solamente una mitad usa el cifrado de datos (encripción); sólo un 62% tienen las políticas que gobiernan el acceso Internet y 42% no vigilan el uso de Internet del empleado y solamente 30 % aplican realmente los controles de acceso.
Para Alejandro Hernández, Director General para México de Trend Micro, es prioritario informar a los tomadores de decisiones de negocios y a los responsables en la compra de tecnología en las empresas sobre las principales tendencias en la industria de seguridad informática, así como sensibilizarlos sobre la importancia de esta materia para crear más conciencia de la problemática y de esta forma más empresas adopten una política de seguridad.
La problemática de Seguridad
En los últimos años, los problemas de seguridad que se vienen observando en las empresas y organismos han sido una constante recurrente; se pueden diferenciar en tres grandes grupos:
Los problemas estructurales
La estructura de la organización no se hace pensando en la seguridad informática, por lo que no hay una definición formal de las funciones ni responsabilidades relativas a seguridad y no suelen existir canales de comunicación adecuados para tratar estos incidentes; predominan los canales de tipo informal y el de boca a boca.
Problemas en el planteamiento
Para algunos expertos en la materia, los planteamientos de seguridad se caracterizan por su falta de coherencia, ya que no están adaptados a las necesidades de la empresa. En la mayoría de los casos no se definen normas ni procedimientos salvo cuando su ausencia puede afectar al propio negocio, por lo que resulta difícil justificar gastos y recursos.
El problema tecnológico
La sensación de falsa seguridad provocada por la excesiva confianza en las soluciones tecnológicas induce a bajar la guardia.
En conclusión, la gran mayoría de las empresas no consideran el valor de la seguridad. La organización crece e implementa soluciones de seguridad de acuerdo a necesidades específicas, no existe una estrategia definida, ni normas o procedimientos; es decir, lo habitual es que no se contemple expresamente la seguridad informática.
Objetivos de una política de Seguridad
Para tratar de minimizar la vulnerabilidad que existe actualmente en los sistemas de información, resulta esencial una política o cultura de seguridad en las empresas que responda a cada aspecto concreto. Aunque nunca será suficiente, puesto que en cualquier momento podría burlarse dicha seguridad, ya sea por fuentes internas o externas, siempre deberán aplicarse procedimientos adecuados y proporcionar capacitación al personal para tratar de reducir las pérdidas al mínimo posible. Sin embargo, el objetivo fundamental de desarrollar una política de seguridad es definir las expectativas de una institución con respecto al uso adecuado de las computadoras y de la red, así como definir los procedimientos precisos para prevenir y responder a los incidentes de seguridad.
El desarrollo de una política o cultura de seguridad comprende la identificación de los activos de la organización, la evaluación de amenazas potenciales, la evaluación del riesgo, la implementación de las herramientas y tecnologías disponibles para hacer frente a los riesgos y el desarrollo de una política de uso. Asimismo, debe crearse un procedimiento de auditoría que revise el uso de la red y equipo de forma periódica.
Planificando la Seguridad
El Plan de Seguridad debe ser un proyecto que desarrolle los objetivos de seguridad a largo plazo de la organización, siguiendo el ciclo de vida completo desde la definición hasta la implementación y revisión.
La forma adecuada para plantear la planificación de la seguridad en una organización debe partir siempre de la definición de una política de seguridad que defina el qué se quiere hacer en materia de seguridad en la organización para decidir mediante un adecuado plan de implementación y el cómo se alcanzarán en la práctica los objetivos fijados.
La Política de Seguridad englobará los objetivos, conductas, normas y métodos de actuación y distribución de responsabilidades y actuará como documento de requisitos para la implementación de los mecanismos de seguridad. La política debe contemplar, al menos, la definición de funciones de seguridad, la realización de un análisis de riesgos, la definición de normatividad y procedimientos, la definición de planes de contingencia ante desastres y la definición del plan de auditoría.
A partir de la Política de Seguridad se podrá definir el Plan de Implementación, que es muy dependiente de las decisiones tomadas en ella, en el que se contemplará: el estudio de soluciones, la selección de herramientas, la asignación de recursos y el estudio de viabilidad.
Hay dos cuestiones fundamentales que deberán tenerse en cuenta para implantar con éxito una política de seguridad: Es necesario que la política sea aprobada para que esté respaldada por la autoridad necesaria que asegure su cumplimiento y la asignación de recursos, y es prioritario que se realicen revisiones periódicas que la mantengan siempre actualizada y acorde con la situación real del entorno.
Una política de uso aceptable
A pesar de lo cambiante del entorno, los requisitos de seguridad siguen siendo los mismos: Autenticación, confidencialidad, control de acceso, integridad y no repudio; aunque los objetivos y la implementación de los mismos evolucionan a velocidad vertiginosa. Sin embargo, se debe reconocer que nunca será suficiente, puesto que en cualquier momento puede burlarse dicha seguridad. Por ello deberán aplicarse procedimientos adecuados y proporcionar capacitación al personal para reducir las pérdidas al mínimo posible. En caso de infección por virus, los empleados deben saber qué hacer y qué no hacer. Pero antes de cualquier cosa para que una política de seguridad funcione de forma efectiva, debe considerar lo siguiente:
¿Quién tiene permiso para utilizar los
recursos?
¿ Quién está autorizado a conceder
acceso?
¿ Qué hacer con la información
confidencial?
¿Cuáles son los derechos y responsabilidades
de los usuarios?
Para poder entrar en un recinto, leer unos datos y modificar un registro, etc., será necesario saber de quién se trata y si la persona está autorizada. Por lo tanto, será preciso identificar al sujeto (Identificación) de forma totalmente fiable (Autenticación o Verificación) y consultar un archivo, bases de datos y/o algoritmo que indique si la persona tiene o no autorización para realizar la acción que demanda (Autorización).
Posteriormente se deben adoptar algunas técnicas
y tecnologías de seguridad. Existen muchas y
muy potentes herramientas de cara a la seguridad de
una red informática. Por sí mismas, las
aplicaciones de software y los diversos productos de
hardware que conforman la red informática de
una empresa no cuentan con una política de seguridad;
sin embargo, son elementos fundamentales en el establecimiento
de la seguridad de las empresas.
Entre los métodos más utilizados para
la seguridad de la red, están: codificación
de la información, firewalls, host de base dual,
host de bastión, proxies, redes virtuales privadas,
protocolo SSL. Pero ninguno de éstos sería
efectivo sin antes establecer dentro de la organización
una verdadera cultura de seguridad informática.
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Tecnología clave para los Contact Centers
El Call Center es una estrategia que enfoca sus esfuerzos a un sector específico del mercado residencial y de pequeños negocios, usando como medio el teléfono.
Cuando se piensa en un Call Center se sabe que dentro de éste existe un importante equipo de personas especializadas en Ventas, en Servicio a Clientes, en Help Desk, Control Desk, Capacitación, Internet, Operadores y otras áreas soporte. Dependiendo del tamaño del Call Center y los servicios que se brinden, contará con más equipos de personal especializado, como pueden ser Ingeniería, Operaciones, Calidad, etc.
Los recursos tecnológicos necesarios para que un Call Center funcione apropiadamente, dependerán igualmente de los servicios que se deseen brindar.
Los primeros Centros de Atención iniciaron sólo con teléfonos y poco a poco fueron integrando conmutadores, como su equipo básico.
Posteriormente, se sumaron los equipos de cómputo y con ellos interfaces (Computer and Telephone Interface, CTI) que les permiten comunicarse y coordinarse con los conmutadores para realizar llamadas a prospectos ubicados en registros de las bases de datos, de tal manera que el equipo de cómputo con ayuda del conmutador genera las llamadas, y cuando están listas, es decir, cuando contestan el teléfono marcado, envían a los operadores los datos del prospecto llamado, vía la pantalla de su terminal o estación. De esta manera, los operadores o ejecutivos cuentan con la información del prospecto simultáneamente con la llamada. Esto, sin duda, hace muy eficiente el tiempo del personal.
A medida que el Call Center crece se introducen sistemas que permiten automatizar los apoyos a los ejecutivos, algunos de éstos son ACD (Automatic Call Distributor) o Distribuidor Automático de Llamadas, Intranet, Base de Datos Predictiva, Grabadoras de llamadas e IVR (Contestadores automáticos), VRU (Reconocimiento de voz) etc.
La integración de estos sistemas y equipos dan lugar a una nueva estrategia en la atención de clientes. El Contact Center, dispone de una infraestructura que tiene como filosofía facilitar el contacto del cliente con su proveedor, mediante variados canales de comunicación; algunos de ellos son e-mail y Web.
El Contact Center es una respuesta a los continuos cambios del mercado, a la competencia, a la necesidad de brindar cada vez mayor efectividad y calidad al cliente, así como más y variadas opciones de comunicación con su Centro de Contacto. Esta estrategia es una tendencia global.
Los dos elementos que disparan los cambios tecnológicos en los Call Centers son: El Mercado y la Competencia.
El mercado evoluciona continuamente, sus necesidades son diferentes con el tiempo. La competencia es cada vez mayor y más tecnificada; esto obliga a buscar alternativas tecnológicas que hagan cada vez más eficiente y eficaz al Call Center.
Los Call Centers evolucionan hacia la siguiente generación, que son los Contact Centers. Estos se caracterizan por contar, además de los Conmutadores que incluyen el distribuidor automático de llamadas ACD (por sus siglas en Inglés), con sistemas como: Web, correo electrónico, Internet (Chat y asistencia en línea) y vídeo conferencia y CRM (Client Relation Managment), y sistemas de Administración de Información de los Clientes.
La tecnología típica en un Contact Center aparece en la siguiente tabla:
Tecnología en los Contact Centers
Tecnología de Sistemas y Equipos
voz PBX, ACD, IVR, Switch*, Sistemas de Grabación
Datos Redes LAN y WAN
Cómputo Servidores, Estaciones de Trabajo
Aplicaciones Front Office, Back Office, Ordenes de Entrada,
Correo electrónico, Ventas, Servicio a Clientes,
Intranet, Extranet, Internet, Cobranza, CRM
Seguridad Firewall, Proxy, Sistemas de Seguridad
Administración y Mantenimiento Monitoreo, Base
de Datos
*En caso de Voz sobre IP.
El desarrollo tecnológico debe considerar las expectativas del cliente, y tener presentes las situaciones que le molestan, para evitarlas y corregirlas desde la raíz. Por ejemplo, a la mayoría de la gente le molesta esperar en el teléfono y también le molesta que lo transfieran, desea ser atendida de inmediato; más que amabilidad desea eficacia, desea que se tengan sus datos correctos, que se le conozca de tal manera que se sepan sus hábitos y modelos de consumo, que nos adelantemos a sus necesidades que la mantengamos informada. Sólo así se le podrá mantener satisfecha. El cliente podría no saber exactamente lo que necesita, sin embargo sí sabe muy bien si queda satisfecho o no.
Por lo tanto, todos los procesos y toda la tecnología deben introducirse con un enfoque absoluto en el cliente. El objetivo en la introducción de tecnología es atender oportunamente al cliente en el menor tiempo posible, teniendo toda la información necesaria, en un esfuerzo permanente por ganarse su lealtad en los momentos de verdad, es decir, en cada interacción.
El CRM ocupa actualmente un espacio muy importante en los planes estratégicos de los Contact Centers, permite administrar las relaciones con el cliente proporcionando una visión integral y precisa del cliente, ayuda a conocerlo mucho mejor y poder así proporcionarle lo que necesite, de manera individualizada y oportuna.
Quedaría una pregunta por resolver: ¿en qué momento introducimos tal o cual sistema tecnológico?
La respuesta requiere de tener resueltas algunas variables,
sin embargo la más importante es la que tiene
que ver con el Mercado.
La introducción de tecnología por sí
misma no asegura que el mercado la utilice, está
tiene que ser implementada en el momento correcto y
esto lo decide el cliente
*Armando Alfaro Gerente Comercial de Avantel
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Interneting: una estrategia de negocios en Internet
Internet dejó de ser un espacio sólo utilizado para publicidad y empezó a formar parte de las estrategias de negocios de las compañías, ya que tiene una enorme diferencia contra cualquier otro medio. En un principio se intentó compararlo con la televisión, la prensa, la radio, las revistas; pero es otro medio completamente diferente.
Internet en sí equivale al aire; es un espacio a través del cual se comparte o envía información a otras personas. Por lo tanto, no es un objeto específico como puede ser la televisión que tiene una pantalla y una antena que transmite una señal de manera unilateral, sino que es un espacio formado por cables a través de los cuales viaja la información, ya sea de voz, datos o video.
Para utilizar este espacio en los negocios en forma efectiva -señaló el publicista Walter Möller-, se requiere de una estrategia integral de toda la empresa: “En los inicios de este siglo, los cambios que estamos viviendo obligan a renovar cada día las estrategias empresariales o quedar como recuerdos del milenio pasadoâ€.
En opinión de Möller, ya no se valen las estrategias estáticas ni las planeaciones a 5 ó 10 años. Hoy por hoy, la empresa vive un cambio continuo e Internet tiene la naturaleza que permite darle cambios y giros a una estrategia de acuerdo a las exigencias del mercado y desarrollo del negocio. Por lo mismo, Internet no puede seguir siendo una herramienta exclusiva del área comercial, ya que no sólo se pueden manejar las ventas a través de este medio, sino que debe conformarse como parte integral de la estrategia del negocio que permite a la organización obtener beneficios en términos financieros en su aplicación, pues se puede ahorrar costos en las ampliaciones de las operaciones con clientes o proveedores y tener interacción con competidores. A este concepto es a lo que se le llama Interneting.
¿Qué podemos hacer alrededor de Interneting?
Mercadotecnia directa. Las razones por las que Internet es una herramienta excelente para realizar campañas de mercadotecnia directa con el objeto de entender y definir el mercado objetivo de una empresa son:
ü Los gastos de producción en los envíos resultan mucho más bajos que cuando se hacen físicamente, porque producir una pieza de envío directo por Internet es mucho más barato que diseñar, imprimir y enviar por correo esa misma pieza.
ü Además, se tiene la facilidad de modificar el envío en el momento que se requiera y las veces que sea necesario, porque al ser un espacio de interacción, la pieza de promoción se puede ir elaborando por etapas. Por ejemplo, en una primera etapa se manda una información para que los usuarios regresen una respuesta; se desarrolla otra etapa de envío y se vuelve a tener otra respuesta. Este tipo de interacción con el cliente y/o prospecto no se puede hacer con la mercadotecnia directa tradicional, porque el tiempo de espera a que se regrese por correo un cupón o ser atendido por teléfono es muy lento.
ü No obstante que no haya una respuesta en el momento esperado, con la mercadotecnia directa por Internet se puede iniciar nuevamente el ciclo de envío de una campaña y no representa mayor costo; además, el envío llega mucho más rápido.
La mercadotecnia directa actualmente se está usando mucho en los bancos y en las compañías de servicios que quieren crear bases de datos e identificar el perfil de su cliente después de estar en contacto con ellos.
Publicidad. En lo fundamental, los hábitos del ser humano ya están establecidos, y si una persona no está interesada en la información que se le envía a través de la publicidad, no le presta atención aunque se difunda por medios masivos como el radio, la televisión o la prensa.
Ese mismo fenómeno ocurre con Internet. En un principio se asumió que al poner simplemente una página, las personas que navegan pasarían necesariamente por ella. “Evidentemente si la persona no tiene ningún interés en ese tema, no hay ninguna razón para que vaya a esa página. Internet no ha cambiado al ser humano, seguimos siendo los mismosâ€, aseguró Möller.
“La mercadotecnia ya está por Internet y debe realizarse con la misma inteligencia con la que se lleva a cabo la mercadotecnia directa, pensando en los mensajes y qué oferta de valor se está dando al usuario para que realmente conteste. Si creemos que al mandar cualquier e-mail se obtiene una respuesta, otra vez vamos a fracasarâ€, señaló Möller.
Así como hay muchos conceptos y anuncios de televisión, radio e impresos que no llaman la atención, que no funcionan, igual pasa en Internet. “A los seres humanos nos atraen los visuales que nos gustan en la televisión y en una revista; la misma frase astuta sigue funcionando en Internet, por eso se debe seguir aplicando y utilizando las técnicas profesionales de comunicación para Internetâ€, afirmó Möller.
Promoción. Internet es otra herramienta eficaz para la promoción cuando se le utiliza como un medio publicitario para promover y para crear valor de marcas. Sin embargo, no necesariamente se requiere tener una estrategia para que los internautas se acerquen a una página y ello sea sinónimo de éxito. Möller opinó que hay muchas empresas que tienen hoy una presencia en banners donde solamente se busca crear valor de marketing, no interesa que el usuario haga click y vaya al sitio de la empresa, únicamente se quiere que los millones de usuarios que están en el espacio de Internet vean la marca, el slogan y el logotipo. “Este es un objetivo claro y especifico que con Internet se puede conseguirâ€.
Si el banner además es creativo y tiene fuerza en la frase, naturalmente tendrá mayor éxito. Por ejemplo -relató Möller-, la Comercial Mexicana no debe crear un espacio complicado para vender medias por Internet, no lo va lograr. Puede en cambio, hacer un banner que diga que las medias están al 50% este fin de semana; no tiene que recurrir a más información. Pero si atrás de ese banner tiene un pequeño desglose de qué tipo de medias o se trata alguna información adicional que le puede dar por Internet a una mujer, es perfectamente válido utilizar más espacio.
Investigación de mercados. Internet es una herramienta muy eficiente para la investigación de mercados, para entender al consumidor y saber lo que está esperando de la marca, del producto o del servicio.
Es una herramienta de investigación continua, porque a quien le gusta responder una vez, le gusta responder dos veces y representa mucho menor costo que las herramientas tradicionales de investigación como las encuestas, cuestionarios, aun a través del teléfono, que requieren de una mano de obra inmensa para tener representatividad.
En cambio, cuando se hace investigación de mercados por medio de Internet se puede mandar una primera ola de preguntas, al mes otra y esto permite ir haciendo la investigación en forma modular, lo que es una cualidad de Internet.
Soluciones de Negocios. Esta área es la que dará la solución a cada producto, es donde se está tratando de generar un valor diferenciado a las marcas. En opinión de Möller apenas se está desarrollando y va a ser un enorme campo de batalla para todas las compañías que tienen que encontrar una o varias herramientas de servicio y valor agregado para los usuarios de Internet.
Comercio electrónico. Otra forma de uso del Internet
es el comercio electrónico, la venta de productos
por Internet. “El Comercio electrónico ha sido
muy cuestionado, pero es claro que si la oferta de valor
que se da al usuario no es mejor que la que tiene en
la tienda físicamente, no va a comprar por Internet,
porque es mucho más divertido ir de compras.
Otra vez, el ser humano no ha cambiado; para que el
comercio electrónico funcione se deben sacrificar
preciosâ€, aseguró Möller.
De inicio, se gestó un error alrededor de Internet
que hay que tener muy claro. Se asumió que por
el hecho de tener millones de usuarios potenciales,
éstos iban a entrar en contacto con los sitios
de los negocios, y ese fue el gran error en el que se
fundamentaron muchas tiendas virtuales que hoy ya no
existen o que están próximas a no existir,
porque el hecho de que existan los usuarios comerciales
no significa que se vayan a interesar en ellas.
El medio allí está, el reto es saber utilizarlo en provecho de su negocio.
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Estrategia nacional para la reducción de la brecha digital
Aunque México es hoy la décima economía del mundo, ocupa posiciones mucho menos favorables en el sector de las Tecnologías de la Información: su posición actual en el mercado de TIC (Tecnología de la Información y Computación) es la 18, en el mercado de TI, 21; en hardware ocupa la posición 17, en software, la 22 y en servicios la 19.
En este contexto, la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI), presentó una propuesta de trabajo conjunto en el que se busca fortalecer la industria de hardware, software y telecomunicaciones, que permita el desarrollo de empresas de TIC y la difusión de los beneficios que trae consigo el crecimiento de este segmento industrial en México.
La industria de TIC a través de AMITI propone al gobierno Federal la definición de una estrategia nacional de adopción y aprovechamiento de esta tecnología que abarque las siguientes partes:
Desarrollo de un “Plan Nacional de uso y aprovechamiento de las TICâ€, que unifique las iniciativas del Gobierno Federal como los proyectos de , que contemple un enfoque a largo plazo, con metas concretas para los sectores publico, privado y académico; así como recursos presupuestales para estimular la adopción y aprovechamiento de las TIC, principalmente entre las pequeñas y medianas empresas y los hogares mexicanos.
Creación de un Organo rector y coordinador de
TI del Gobierno Federal que permita contar con una visión
integradora de los esfuerzos gubernamentales en la materia,
que esté a nivel de una “Supersecretaria†con
representatividad, autoridad y presupuesto, así
como un claro enfoque en el cliente.
Lanzamiento de un programa de desarrollo de recursos humanos especializados, que incentive la creación de centros nacionales de investigación y desarrollo de TIC y explore esquemas de colaboración para el desarrollo de fabricas de software, automatización y control numérico, entre otras especialidades, con el fin de fomentar la transferencia tecnológica, la retención del capital humano altamente calificado y la creación de valor agregado en la industria nacional.
Establecimiento de una política nacional de fortalecimiento de la infraestructura de telecomunicaciones, que otorgue garantías a la inversión para ofrecer cobertura en aquellas regiones que aun no la tienen.
Apertura a la participación activa de la industria de las TIC en el desarrollo de una legislación y normatividad moderna que combata la piratería; desarrolle la creación de firmas digitales únicas y la adecuación de las leyes correspondientes a estándares internacionales; se implementen las facturas electrónicas y otros mecanismos de comprobación fiscal.
Otros puntos que destacan dentro de la propuesta para el Gobierno son:
El establecimiento de relaciones con el sector financiero para impulsar planes y programas de financiamiento mediante esquemas innovadores que permitan el acceso a equipos y paquetes de aplicaciones que amplíen el mercado a los empleados, maestros, PyMes y hogares.
Apoyo sustancial al sistema educativo público y privado para lograr la concentración de esfuerzos en el desarrollo de capacidades técnicas y sobresalientes y buscar una detección y retención de talentos para concentrarlos en esferas de conocimiento.
Fomentar la creación de Centros Comunitarios de Aprendizaje integrados por los recursos de hardware, software y telecomunicaciones.
Apoyar el crecimiento de la industria de las TIC a través del fortalecimiento de la densidad y ampliación de la infraestructura de las telecomunicaciones.
Ante más de 20 directores generales y representantes de las empresas más importantes de la industria, Alonso Carral presidente de la AMITI, manifestó la intención de reunirse con el Presidente Vicente Fox con el objeto de presentarle este programa. Asimismo, señaló que para que México logre un avance significativo en esta materia, se tiene que hacer un esfuerzo conjunto entre el gobierno y la industria privada a favor de toda la sociedad.
El uso adecuado y un mayor aprovechamiento de las TIC pueden hacer una contribución fundamental al cumplimiento de las metas nacionales en educación, salud, desarrollo socioeconómico y oferta de servicios a la población en general. Por ello, la industria de las TIC tiene claro que puede y debe desempeñarse ese papel de facilitador para elevar el nivel de vida de los mexicanos, contribuyendo así a un desarrollo sustentable a través de una reducción y paulatina eliminación de la actual brecha digital.
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Los mejores sitios mexicanos del año
Yahoo! México reconoció a los mejores sitios de Internet del año 2001 que
pertenecen a su directorio, que está conformado por más de 70 mil sitios, de los cuales premió a los 15 mejores, uno por categoría e incluyó una mención
especial en páginas para niños.
Los criterios para seleccionar a los sitios ganadores
fueron: el mejor
sitio por categoría, que pertenezca al directorio
de Yahoo! México y que
destacan en aspectos como navegabilidad, contenido,
diseño, originalidad, creatividad, actualización
y enfoque al mercado mexicano.
Basado en dichos criterios, el equipo local de navegantes
de Yahoo!,
integrado por mexicanos que están familiarizados
con la cultura
nacional en diversos ámbitos, seleccionó
a los 15 mejores sitios del año, dando
pauta al reconocimiento de la innovación y tendencias
en la creación de páginas Web en el mercado
mexicano, así como un estímulo para las
empresas y las personas que se preocupan por mantener
una imagen de servicio de calidad ante los usuarios
de Internet.
Los sitios ganadores por categoría fueron:
Arte y cultura: Artte.com http://www.artte.com/
Ciencia y tecnología: Museo del Desierto
de Coahuila,
http://www.museodeldesierto.org/
Ciencias sociales: Breves Historias de los
Estados de la República
Mexicana http://omega.ilce.edu.mx:3000/biblioteca/sites/estados/index.htm
Deportes y entretenimiento: Netcar
http://netcar.com.mx/
Economía y negocios: Laboratorio Mexicano
de Imágenes
http://www.lmi.com.mx/
Educación y formación: Universidad
Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo http://www.ccu.umich.mx/
Espectáculos y diversión: Agustín
Lara http://www.agustin-lara.com/
Internet y computadoras: Ciberhábitat
http://www.ciberhabitat.gob.mx/
Materiales de consulta: Archivo General de
la Nación
http://www.agn.gob.mx/
Medios de comunicación: Cimac Noticias
http://www.cimacnoticias.com/
Política y gobierno: Nacional Financiera
http://www.nafin.gob.mx/
Salud: Entorno Médico http://www.entornomedico.org/
Sociedad: World Wildlife Fund - México
http://www.wwf.org.mx/
Zonas geográficas: Cartoon Network México
http://CartoonNetwork.com.mx/mexico/
Para niños: Africam Safari http://www.africamsafari.com.mx/
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¿Cómo maneja la Tecnología de la Información su empresa?
Muchas organizaciones reconocen
los beneficios potenciales que la tecnología
trae consigo; sin embargo, con mucha frecuencia existe
una falta de entendimiento estratégico acerca
de la importancia de la Tecnología de la Información
(TI) para la organización.
La dirección y la administración empresariales necesitan involucrarse en el manejo de la TI y generar el liderazgo, procesos y estructuras de organización que aseguren que la TI sustente y amplíe los objetivos y las estrategias de la organización. La administración a nivel ejecutivo necesita realizar una apreciación y una comprensión básica de los riesgos y restricciones de la TI para ejercer una dirección efectiva y controles adecuados. En este contexto fue presentado el libro más reciente de Eric Guldentops, asesor de la directiva de IT Governance Institute, traducido al español por Deloitte & Touche, en el que se examina al IT Governance relacionado con la gestión de la empresa. El propósito del manejo de la TI es dirigir las iniciativas de la misma para asegurarse de que su desempeño cumpla los siguientes objetivos: Que la tecnología de información esté
alíneada con la empresa y produzca los beneficios
esperados. El uso de la TI será el principal conductor de riqueza económica en el siglo XXI. Si en la actualidad la TI es fundamental para el éxito de una empresa, lo será aún más en el futuro al constituirse como una ventaja competitiva y ofrecer una manera de aumentar la productividad. Invertir con éxito en la TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado se ha convertido en una necesidad universal en el mundo de los negocios. La TI es fundamental para la conducción de recursos de la empresa; indispensable para el manejo de la relación con el cliente; permite cada vez más transacciones a nivel mundial, y es clave para registrar y diseminar el conocimiento del negocio. Su manejo eficaz genera verdaderos beneficios empresariales como: confianza, imagen corporativa, liderazgo en productos, reducción de costos y tiempo para llevar el producto o servicio al mercado. En algunas industrias la TI es un recurso necesario para diferenciar y proporcionar una ventaja competitiva, mientras que en muchas otras determina no sólo su prosperidad, sino su supervivencia. Pero no todo está a favor de la TI, su aplicación también implica riesgos tales como: La TI requiere más dominio técnico
que otras disciplinas para comprender cómo
habilita a la empresa y crea oportunidades y riesgos.
Pérdidas comerciales, imagen corporativa dañada
o posiciones competitivas debilitadas. El manejo de una empresa es el conjunto de responsabilidades y prácticas ejercidas por la dirección y la administración ejecutiva con el fin de proporcionar una dirección estratégica, asegurando tanto el logro de objetivos como el manejo adecuado de los riesgos y verificando que los recursos de la empresa se utilicen de manera responsable. Por ello, la tecnología de la información debe convertirse en parte integral del manejo total de la empresa, es decir, necesita concebirse como algo que no se practica en un rincón aislado de la organización o como simple teoría. El manejo de la TI relaciona intensamente a la dirección con la administración ejecutiva de manera cooperativa. Sin embargo, debido a la complejidad y especialización, este estrato directivo debe apoyarse mucho en los niveles inferiores de la empresa para proporcionar la información necesaria en la evaluación y toma de decisiones. Para tener un manejo eficaz de la TI, todos los empleados de la empresa necesitan aplicar los mismos principios para establecer objetivos, dar y recibir instrucciones, así como para proporcionar y evaluar medidas de desempeño. En consecuencia, las prácticas adecuadas para el manejo de la TI necesitan aplicarse en toda la empresa. En opinión de Eric Guldentops al manejo de la TI le conciernen básicamente dos aspectos: que produzca valor comercial y que mitigue sus riesgos. La primera se lleva a cabo por la alíneación estratégica de la TI con el negocio; la segunda, se realiza al establecer responsabilidades dentro de la empresa. Ambas necesitan medición; por ello, de éstas se derivan las cuatro áreas principales para el manejo de la TI. Dos de ellas son de resultados: producción de valor y mitigación de riesgos, y las otras dos son de conducción: alíneación estratégica y medición del desempeño. |
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| El manejo de la TI implica, entonces, numerosas actividades
para la dirección y la administración ejecutiva:
ser informados del papel y el impacto de la TI en la empresa,
asignación de responsabilidades, definición
de restricciones dentro de las cuales operar, medición
del desempeño, manejo de riesgos y obtención
de seguridad. áreas en las que se concentran las actividades del manejo de la TI 1. Alíneación estratégica de la TI "La alíneación de la TI es el viaje, no el destino" La pregunta clave es si la inversión en TI por parte de una empresa está en congruencia con sus objetivos estratégicos (propósito, estrategia actual y metas empresariales), creando así la capacidad necesaria para producir valor para el negocio. A esto se le conoce como "alíneación", la cual nunca se logra por completo. La alíneación requiere procesos administrativos planeados y con propósitos como: Crear y mantener el papel estratégico de la
TI al nivel administrativo más alto. Los principios básicos del valor de la TI son: entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con los beneficios prometidos. En términos del negocio, esto a menudo se traduce como: ventaja competitiva, tiempo transcurrido para cumplir con el pedido/servicio, satisfacción del cliente, tiempo de espera del cliente, utilidad y productividad por empleado. Para manejar estas expectativas, la TI y el negocio deben emplear un lenguaje común en lo referente al valor, y alínearse de tal modo que permitan a la compañía crecer al introducirse en nuevos mercados, aumentando la retención total de clientes y logrando estrategias competitivas. Hacer esto implica: Información oportuna, utilizable y confiable
sobre clientes, procesos, mercados, etcétera.
La TI hace más que proporcionar información para obtener una imagen acerca de dónde se encuentra la organización y hacia dónde va. También permite y mantiene soluciones para las metas actuales establecidas en las dimensiones financieras (manejo de los recursos empresariales), del cliente (manejo de la relación con el cliente), del proceso (Intranet y herramientas del circuito de producción) y aprendizaje (manejo del conocimiento). 4. Manejo de riesgos. "Los problemas de la TI que usted no vea lo tomarán por sorpresa" La dirección debe manejar el riesgo empresarial al: Asegurarse de que haya transparencia en lo relacionado
con los riesgos significativos para la organización
y se clarifiquen las políticas de la empresa
en cuanto a correr riesgos o evitarlos; estar consciente
de que la responsabilidad final del manejo de riesgos
yace en la dirección, para que cuando delegue
a la gerencia ejecutiva se asegure que las restricciones
sean comunicadas y comprendidas claramente. Aunque no sea el proceso más eficiente para el manejo de la TI, hacer preguntas directas es una manera eficaz de comenzar. Es esencial determinar, junto con la acción, quién es el responsable de entregar qué y cuándo. Las interrogantes se enfocan en tres objetivos: preguntas hechas para descubrir los problemas relacionados con la TI, para saber qué está haciendo la administración al respecto y para autoevaluar el manejo que de ellas hace la dirección. Para descubrir los asuntos relacionados con la TI ¿Con cuánta frecuencia los proyectos
de la TI fracasan en la prestación del servicio
que prometieron? ¿Se le informa regularmente a la dirección
sobre los riesgos de la TI a los que está expuesta
la empresa? ¿Se le informa regularmente a la dirección
sobre los riesgos de la TI a los que está expuesta
la empresa? Las empresas exitosas continuamente verifican el ambiente de su TI para fortalecer la información y el conocimiento que obtienen de su monitoreo para adaptar e innovar. Esto acentúa aún más la necesidad de que las direcciones y la administración dirijan y controlen eficazmente la TI. |
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| La nueva economía requiere compañías ágiles y adaptables: empresas que perciban lo que está sucediendo en el mercado, usen los activos de conocimiento para aprender de ello y desarrollen nuevos productos, servicios, canales y procesos, y luego cambien rápidamente para llevar la transformación al mercado o para enfrentar retos y medir resultados y desempeño. En el corazón de este modelo emergente está el conocimiento. "La TI es el factor que permite crear, recopilar y distribuir el conocimiento." |
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